A sucessão nas empresas familiares permanece um dos temas mais determinantes — e simultaneamente mais negligenciados — para a competitividade do tecido empresarial português. Num país onde mais de 80% das empresas têm natureza familiar, a forma como se conduz a transição geracional influencia de modo decisivo a produtividade, a capacidade de investimento e a robustez organizacional.
A literatura especializada é clara. O Family Business Institute indica que apenas cerca de 30% das empresas familiares ultrapassam a transição para a segunda geração e menos de 10% chegam à terceira. Estes números, amplamente corroborados por estudos internacionais, evidenciam uma vulnerabilidade estrutural que Portugal não pode ignorar. A sucessão não é um mero ritual simbólico; é um processo complexo que envolve governação, cultura organizacional, estrutura acionista e preparação técnica das lideranças futuras.
A investigação da IESE Business School reforça esta evidência ao demonstrar que empresas familiares com modelos formais de governação — incluindo conselhos consultivos independentes, protocolos familiares e critérios objetivos de seleção de sucessores — apresentam maior longevidade, melhor desempenho financeiro e superior capacidade de adaptação estratégica. A informalidade, frequentemente confundida com agilidade, revela-se, na prática, um fator de risco que compromete a continuidade.
O problema central reside na ausência de planeamento estruturado. Em muitas organizações, a sucessão é tratada como um tema emocional e não como uma decisão estratégica. A dependência excessiva da figura do fundador, a inexistência de mecanismos que separem propriedade e gestão e a falta de critérios transparentes para a entrada de familiares criam um ambiente propenso a conflitos, perda de talento e paralisia decisional. Inevitavelmente, estes fatores reduzem a atratividade da empresa perante investidores, instituições financeiras e parceiros estratégicos.
Contudo, a sucessão pode ser um poderoso catalisador de modernização. A transição geracional representa uma oportunidade para rever modelos de negócio, reforçar competências de gestão, acelerar processos de transformação e introduzir práticas de governação alinhadas com padrões internacionais. Empresas que encaram a sucessão como um processo estratégico — e não como um acontecimento inevitável — emergem, regra geral, mais profissionalizadas, mais robustas e melhor preparadas para competir num mercado global.
Portugal enfrentará, nos próximos anos, um ciclo de sucessões sem precedentes, decorrente do envelhecimento natural da geração fundadora de grande parte das PME. Ignorar este fenómeno seria um erro estratégico. A competitividade nacional dependerá, em larga medida, da capacidade destas empresas realizarem transições geracionais tecnicamente sólidas, devidamente planeadas e alinhadas com as exigências de um contexto económico em rápida transformação.
Em síntese, a sucessão não é apenas uma questão de continuidade familiar. É, de forma inequívoca, uma variável crítica de sustentabilidade empresarial. Nas palavras de Jean Jaurès: “A tradição não consiste em preservar as cinzas, mas em manter viva a chama.” A sucessão é precisamente isso: não a conservação estática do passado, mas a capacidade de transformar o legado em futuro, garantindo que a chama que deu origem à empresa continua a iluminar o caminho das gerações seguintes.
Engenheiro e Gestor.
