Competências. Técnicas. Caraterísticas.

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Diamantino Bártolo

Escritor

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A sociedade humana, globalmente considerada, os povos das diferentes nações, as comunidades regionais e locais, os grupos, as famílias e as pessoas, vivem num mundo em permanente transformação, com uma aceleração impressionante.

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Que é difícil acompanhar, mas que é necessário não perder de vista, sob pena de, a muito curto prazo, ficar-se envolto nas malhas da desatualização, sem condições de competir, de assegurar uma estabilidade mínima, com um futuro incerto e, eventualmente, sem condições de se retomar novas atividades.

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Quaisquer que sejam as ocupações de cada pessoa: amadoras, associativas, lazer, desportivas, profissionais, políticas, religiosas, culturais e outras, a competência é essencial para bem desempenhar as tarefas inerentes às respetivas posições hierárquicas, considerando-se fundamental uma que é própria de quem deseja vencer – a automotivação. Esta competência, ou capacidade de se manter firme e otimista, quanto a objetivos a atingir, faz toda a diferença entre quem se conforma com o que tem, e quem, permanentemente, vai à “luta”.

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Entre diversos conceitos, pode-se aceitar que a competência de automotivação é: «(a) fazer as coisas por iniciativa própria; (b) fazer o que é necessário sem necessidade de esperar por orientação superior; (c) sentir prazer em ser ativo; (d) ter o desejo de ser excelente na realização das tarefas; (e) ter ambição e desejo de progredir com a empresa; (f) ter o desejo de ser o melhor.» (CUNHA, et. al. 2010:546).

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E se é certo que: o saber-fazer é essencial para ajudar qualquer pessoa a vencer numa sociedade tão complexa, quanto perturbada e insatisfeita; por outro lado, também é verdade que outros saberes, outras capacidades, técnicas, características e valores se exigem, como partes integrantes de uma preparação global, para a competitividade, para a progressão em qualquer atividade, enfim, para o sucesso.

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Exigir de um colaborador que seja apenas, e exclusivamente, competente na área da sua profissão, descurando outras vertentes das diferentes dimensões da pessoa humana, poderá revelar-se uma péssima estratégia, porque até se pode ser muito bom numa determinada diferenciação, todavia, se um trabalhador nestas condições tiver de trabalhar em equipa, os resultados a alcançar, eventualmente, serão menos bons, exceto se o funcionário-especialista possuir uma formação integral, no domínio dos restantes saberes: ser, estar e conviver-com-os-outros.

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Inegavelmente que as competências relacionadas ao saber-fazer, numa muito bem definida função, são fundamentais, contudo, é importante ter-se a noção de que, atualmente, uma certa polivalência, é uma mais-valia porque: «Do que as empresas necessitam, então, é de garantir duas fontes de competitividade: 1. colaboradores com competências diversas que permitam lidar com novas exigências e desafios. 2. Processos de desenvolvimento permanentes que assegurem a aquisição de novas competências pelos antigos e por novos colaboradores.» (Ibid.:565).

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Obviamente que não se exigem competências exímias em múltiplas funções, de resto, será muito difícil reunir numa só pessoa muitas especializações e que todas sejam executadas com perícia. O que o mercado de trabalho valoriza é, efetivamente: por um lado, os conhecimentos atualizados e adaptados à prática, numa lógica de elevados níveis de produção de artigos, bens e serviços de excelência; por outro lado, que a produtividade seja em quantidade, qualidade e inovação, na perspetiva da surpresa e satisfação dos consumidores finais.

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Conjugar, na mesma pessoa, competências, técnicas e características é um processo complexo: quer para o colaborador; quer para o gestor de avaliação das capacidades dos trabalhadores, sabendo-se, todavia, que algumas estratégias, metodologias e objetivos se podem alavancar, em concordância com as partes envolvidas, na organização.

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De acordo com os investigadores: «Os modelos de competências apresentam diversas vantagens. (…) ou seja, identificando as competências mais relevantes para o desempenho, as organizações podem: (a) selecionar as pessoas que mais asseguram essas competências, (b) avaliar o desempenho dos colaboradores e compensá-los em função do grau em que contribuem para o desempenho da organização, (c) levar a cabo acções de formação e desenvolvimento que fomentem essas competências.» (Id. Ibid.)

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Com muita frequência, quando se abordam questões profissionais, nas suas diversas dimensões, surgem sempre alguns requisitos que não se conseguem ignorar, tais como aquelas pendências que se prendem com a estrutura organizacional, seleção de pessoal, sistemas salariais, pagamentos ou complementos por mérito, formação e desenvolvimento, carreiras e respetivos critérios para a adequada progressão, gestão de desempenho, entre outras condicionantes que interferem no sucesso da organização e no êxito sócio-profissional e estatutário dos colaboradores. (cf. CUNHA, et. al. 2010:565-569).

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Sendo desejável que, em todas as atividades da vida, as competências, em diversos domínios, possam valorizar o desempenho, a produtividade, a qualidade de tudo o que é realizado, a verdade é que é no trabalho profissional que as pessoas permanecem mais tempo, ao longo da vida, e se relacionam com mais frequência, umas com as outras, se geram amizades e conflitos, relacionamentos que perduram ou nunca se consolidam, com verdadeira solidariedade, amizade e lealdade.